2012年8月9日，東航召開(kāi)企業(yè)文化理念品牌價(jià)值體系宣貫大會(huì)，正式發(fā)布了新版東航企業(yè)文化理念和品牌價(jià)值體系，這標(biāo)志著東航企業(yè)文化建設(shè)和品牌建設(shè)取得了重要成果。東航文化基因源自于每一位員工日復(fù)一日的工作實(shí)踐，東航的文化精髓蘊(yùn)含著全體東航員工共同的智慧結(jié)晶。文化和品牌的建設(shè)絕不是一蹴而就的事情，需要全體東航人持之以恒，堅(jiān)持不懈，逐步加強(qiáng)由上到下的傳導(dǎo)，逐步實(shí)現(xiàn)由知向行的轉(zhuǎn)變，逐步完成由內(nèi)向外的傳遞，逐步形成由散到聚的合力，真正讓源于實(shí)踐、成于實(shí)踐的企業(yè)文化理念融入實(shí)踐、指導(dǎo)實(shí)踐，成為引領(lǐng)東航騰飛的軟實(shí)力。
一、東航企業(yè)文化理念體系的具體內(nèi)容包括：
企業(yè)愿景，即成為“員工熱愛(ài)、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的世界一流航空公司；
企業(yè)核心價(jià)值觀，即客戶至尊，精細(xì)致遠(yuǎn)；
企業(yè)精神，即嚴(yán)謹(jǐn)高效，激情超越。
二、東航品牌價(jià)值體系核心內(nèi)容包括：
品牌核心價(jià)值，即世界品位，東方魅力；
品牌定位，即以精準(zhǔn)、精致、精細(xì)的服務(wù)，不斷創(chuàng)造精彩的旅行體驗(yàn)；
品牌氣質(zhì)，即精美的、高雅的、時(shí)尚的。
十年文化 引領(lǐng)東航
2002 年，中國(guó)民航大刀闊斧地推進(jìn)第三次行業(yè)體制改革，使三大骨干航空集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，市場(chǎng)布局、航線網(wǎng)絡(luò)和機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)得到突破性的調(diào)整，融資渠道進(jìn)一步拓寬，競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到大幅提升。由此，整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)得到顯著優(yōu)化，改變了以往實(shí)力分散、各自為陣、競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序等狀況，有效提高了市場(chǎng)集中度。
除此之外，此次民航改革的突出意義在于對(duì)行業(yè)文化的破舊立新。軍隊(duì)文化作為民航行業(yè)文化主要來(lái)源之一，對(duì)其形成和發(fā)展影響深遠(yuǎn)。軍隊(duì)強(qiáng)烈的責(zé)任心、堅(jiān)強(qiáng)的意志、嚴(yán)明的紀(jì)律漸漸沉淀為民航文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，但是其對(duì)命令與服從的強(qiáng)調(diào)忽視了個(gè)體和組織活力的張揚(yáng)，限制了主動(dòng)創(chuàng)新變革的思維模式，而脫胎于軍事供給制的平均主義分配制度導(dǎo)致絕大部分員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和效益意識(shí)。
彼時(shí)的中國(guó)民航尚未完全實(shí)現(xiàn)社會(huì)化和企業(yè)化，而2002年的體制改革徹底打破了這一局面。通過(guò)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、實(shí)行基于市場(chǎng)供求關(guān)系的低價(jià)政策等措施，中國(guó)國(guó)有航空公司實(shí)現(xiàn)了政企完全脫鉤。配合改革開(kāi)放的深化和入世進(jìn)程，民航文化逐步從軍隊(duì)文化向現(xiàn)代組織文化變革，民航業(yè)正在從“封閉市場(chǎng)”走向“開(kāi)放市場(chǎng)”。
于是，在紅日與大海間翱翔的東航，這只已被全國(guó)大多數(shù)旅客認(rèn)識(shí)并喜愛(ài)的小燕子開(kāi)始了新的航程。但是企業(yè)的發(fā)展就如同大樹(shù)的生長(zhǎng)，歲月有可能讓枝干的年輪日漸豐盈，也可能讓原本枝繁葉茂的樹(shù)冠凋落衰敗。IATA授予的“十年民航傾心服務(wù)獎(jiǎng)”、美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”、全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場(chǎng)的中國(guó)大陸航空公司等，這些曾經(jīng)的榮耀并沒(méi)有因?yàn)?002年的歷史性重組而繼續(xù)熠熠發(fā)光，相反，這之后的東航盡管也做了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整和改革舉措，卻仍遭遇了巨大的困難和挑戰(zhàn)。
過(guò)于頻繁的重組一直被認(rèn)為是影響東航健康發(fā)展的主要原因之一。從1997年下半年兼并中國(guó)通用航空公司開(kāi)始，東航在五年內(nèi)重組了五家航空公司。三大航中，東航重組并入的航空公司最多，整合、融合的難度最大，歷史包袱也最重，東航在重組過(guò)程中支付了大量的改革和改制成本，損害了主業(yè)的元?dú)狻?/span>
其實(shí)民航改制的同一年，東航就提出了“管理再造、文化創(chuàng)新”的工作思路，并且于2004年發(fā)布了首版企業(yè)文化手冊(cè)——《東航心語(yǔ)》，較系統(tǒng)地歸納和總結(jié)了企業(yè)標(biāo)識(shí)、使命、目標(biāo)、精神、核心價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)管理原則、道德、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)條、管理者信條、文化辭條等十個(gè)方面的文化維度和文化內(nèi)涵。其核心價(jià)值觀是“精誠(chéng)共進(jìn)”，精神是“滿意服務(wù)高于一切”，目標(biāo)是“追求卓越，求精致強(qiáng)”。東航希望能用文化凝聚人心，鼓舞斗志，逐步邁向“人企合一”的至高境界。
但發(fā)展始終面臨重重困難。2008年底，國(guó)家審時(shí)度勢(shì)后及時(shí)給東航更換了領(lǐng)導(dǎo)班子，在經(jīng)歷了一系列破釜沉舟的改革之后，憑借起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)和世博保障的揚(yáng)名之戰(zhàn)，東航漂亮翻身。2009年到2011年，東航集團(tuán)連續(xù)三年盈利，總額超過(guò)120億元，尤其是2010年，東航股份實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額58.41億元，開(kāi)創(chuàng)公司成立二十多年來(lái)的新紀(jì)錄，盈利能力呈現(xiàn)“爆發(fā)式”增長(zhǎng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，品牌形象也得到顯著提升。
同樣的團(tuán)隊(duì)、同樣的市場(chǎng)、同樣的資源，如何讓東航突破艱難探索的困局，走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路？這是很多人想要求解的問(wèn)題，也包括東航的管理層。
2010年，東航集團(tuán)總經(jīng)理劉紹勇登上了井岡山，在那里他找到了答案：“毛主席啟示我們，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)領(lǐng)袖，一條道路，這非常重要?！痹谒磥?lái)，將這種思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理，就是要定好一個(gè)戰(zhàn)略，管好一個(gè)班子，找準(zhǔn)一個(gè)方向。而東航集團(tuán)黨組書(shū)記馬須倫也認(rèn)為，東航以上海為核心樞紐的發(fā)展方向是對(duì)的，只可惜在執(zhí)行的時(shí)候因?yàn)楦鞣N思想的異動(dòng)和各方勢(shì)力的阻力而產(chǎn)生了搖擺，最終導(dǎo)致上?？偛亢头肿庸緝蓚€(gè)市場(chǎng)的發(fā)展都不甚理想。
說(shuō)到底，是對(duì)文化理念“知”與“行”的辯證統(tǒng)一問(wèn)題。經(jīng)過(guò)東上重組和世博會(huì)兩場(chǎng)硬仗之后，東航占據(jù)了上海市場(chǎng)的一半份額，也確定了全新的戰(zhàn)略目標(biāo)：將東航建設(shè)成為“中國(guó)服務(wù)最好、管理最精細(xì)，立足于核心市場(chǎng)、追求效益型增長(zhǎng)，具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司”，并通過(guò)連續(xù)三年堅(jiān)持不懈、自上而下的層層解碼，使戰(zhàn)略目標(biāo)和理念深入人心。為提升上海樞紐的運(yùn)營(yíng)能力和質(zhì)量，東航樹(shù)立了由線性運(yùn)營(yíng)模式向網(wǎng)絡(luò)型運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的理念，加大了上海核心樞紐、昆明區(qū)域樞紐和西安區(qū)域樞紐的建設(shè)力度，把對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)放在了關(guān)鍵市場(chǎng)及關(guān)鍵航線對(duì)網(wǎng)絡(luò)的貢獻(xiàn)度和與樞紐的連接度上。
航空公司的競(jìng)爭(zhēng)理念正逐漸由依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)型為依靠差異化、服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，整個(gè)民航的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境正在成熟起來(lái)。東航正在構(gòu)建一個(gè)全新的服務(wù)品牌，在傳統(tǒng)“面對(duì)面”的人工服務(wù)基礎(chǔ)上，利用信息化建設(shè)構(gòu)建“背靠背”的信息服務(wù)，最終讓旅客感受到“心連心”的服務(wù)體驗(yàn)。讓旅客體驗(yàn)到最佳航空旅行服務(wù)是東航人的目標(biāo)，也是現(xiàn)階段東航文化的核心理念。
2012年8月9日，東航正式發(fā)布了新版東航企業(yè)文化理念體系，經(jīng)過(guò)三年多自下而上又自上而下的研討梳理和提煉，在對(duì)東航的歷史底蘊(yùn)、戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)、企業(yè)個(gè)性深入分析和研討的基礎(chǔ)上，充分吸收了前期調(diào)研、主題實(shí)踐、示范推廣等方面的工作成果，并對(duì)2013到2015年三年來(lái)東航起死回生、全面振興、轉(zhuǎn)型升級(jí)、做強(qiáng)做優(yōu)過(guò)程中形成的企業(yè)精神加以概括和升華，東航最終將成為“‘員工熱愛(ài)、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任’的世界一流航空公司”確定為企業(yè)愿景，將“客戶至尊，精細(xì)致遠(yuǎn)”確定為核心價(jià)值觀，將“嚴(yán)謹(jǐn)高效，激情超越”確定為企業(yè)精神。這些理念精髓是真正從實(shí)踐中來(lái)，也切實(shí)經(jīng)受過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)，正如馬須倫所言：“我們?cè)谧约旱奶剿骱蛯?shí)踐中凝聚，形成了獨(dú)特而優(yōu)秀的企業(yè)文化，這些涵蓋和諧、創(chuàng)新、精細(xì)、誠(chéng)信、奮進(jìn)等因子的文化特質(zhì)已經(jīng)成為了東航科學(xué)發(fā)展的原動(dòng)力?！?/span>
東航現(xiàn)任管理層曾向媒體表示：“過(guò)去幾年最大的收獲是改變了企業(yè)的思維?！贝_實(shí)，如果沒(méi)有知行合一的思維，就不會(huì)有把手表?yè)芸?0分鐘的“東航時(shí)間”，也不會(huì)有“帶頭不坐頭等艙”的領(lǐng)導(dǎo)表率。小變化蘊(yùn)含著大理念。誰(shuí)都知道只爭(zhēng)朝夕才能迎頭趕上，誰(shuí)也都知道只有把最好的服務(wù)資源留給旅客才能贏得他們的心，但過(guò)去的東航，往往只停留在“知”的層面。東航已經(jīng)把理念上升到“行”的層面。理念決定思路，思路決定出路，而執(zhí)行力決定成敗。
意識(shí)眼光向內(nèi)，也要向外
1989年，東航成立了首家空中示范組——“凌燕”乘務(wù)示范組，可以說(shuō)是中國(guó)民航業(yè)內(nèi)服務(wù)意識(shí)的啟蒙者。2002年?yáng)|航集團(tuán)成立后，東航要求將“滿意服務(wù)高于一切”的理念融入服務(wù)工作，這表明東航對(duì)服務(wù)質(zhì)量的重視，已經(jīng)上升到文化戰(zhàn)略的高度。2004年，東航股份向國(guó)家工商行政管理總局商標(biāo)局注冊(cè)“凌燕服務(wù)”商標(biāo)，這項(xiàng)東航首創(chuàng)的空中優(yōu)質(zhì)服務(wù)，率先成為中國(guó)航空公司的一大服務(wù)品牌。
服務(wù)和品牌意識(shí)的覺(jué)醒其實(shí)正表明東航在1992年甚至是1982年就意識(shí)到組織文化建設(shè)必須與客戶服務(wù)和品牌塑造工作相結(jié)合，才能促進(jìn)企業(yè)的知名度和美譽(yù)度的提高，最終達(dá)到“塑造形象”的效果。
但在2008年以前，東航的企業(yè)文化雖然強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，但服務(wù)質(zhì)量和社會(huì)口碑都不甚理想。眼睛只看內(nèi)而不看外，彼時(shí)的東航?jīng)]有深刻認(rèn)識(shí)到與內(nèi)外部公眾對(duì)話互動(dòng)和文化交流的必要性。
信息技術(shù)的迅猛發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)管理的層級(jí)和邊界正日益模糊，個(gè)體的行為很可能被映射為企業(yè)的行為，內(nèi)部的變動(dòng)很可能被放大為外部的危機(jī)。商業(yè)社會(huì)正在進(jìn)化成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，無(wú)論是內(nèi)部還是外部的一丁點(diǎn)兒變化，都有可能“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。管理企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在管理社會(huì)關(guān)系，這種社會(huì)關(guān)系包括與內(nèi)部員工的關(guān)系，也包括與外部旅客、股東和社會(huì)的關(guān)系?；诖?，東航才提出“員工熱愛(ài)，顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的企業(yè)愿景，并將此化為全員共識(shí)。
今天的企業(yè)若想向內(nèi)外部傳遞信息，廣告式的營(yíng)銷手法和單向灌輸式的傳播已經(jīng)收效甚微，取而代之的是雙向溝通的公共關(guān)系行為。東航公共關(guān)系意識(shí)的真正蘇醒緣起于2008年的一場(chǎng)轟動(dòng)全球的輿論危機(jī)。痛定思痛后，東航總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，徹底將傳統(tǒng)的以新聞報(bào)道為主導(dǎo)的宣傳模式向全方位品牌塑造模式轉(zhuǎn)型，將被動(dòng)應(yīng)對(duì)負(fù)面事件的危機(jī)公關(guān)行為向主動(dòng)傳播綜合協(xié)調(diào)的危機(jī)公關(guān)體系轉(zhuǎn)型。
向外的眼光還要看向另一個(gè)方向：航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈。航空公司是一個(gè)復(fù)雜價(jià)值鏈的核心，但由于各種因素影響，航空公司處于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的末端。扭轉(zhuǎn)此現(xiàn)象迫切需要商業(yè)模式的創(chuàng)新，即由航空客運(yùn)承運(yùn)商向現(xiàn)代服務(wù)集成商轉(zhuǎn)型，由貨運(yùn)承運(yùn)商向現(xiàn)代物流集成商轉(zhuǎn)型。
圍繞這兩個(gè)轉(zhuǎn)型，東航已經(jīng)展開(kāi)了一系列行動(dòng)。在客運(yùn)服務(wù)上，以品牌經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品體系為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的協(xié)同與聯(lián)動(dòng)，改“功能型文化”為“流程型文化”；在貨運(yùn)服務(wù)上，新整合的中國(guó)貨運(yùn)航空公司已經(jīng)獲得國(guó)家郵政局頒發(fā)的快遞運(yùn)營(yíng)資質(zhì)，開(kāi)通了國(guó)內(nèi)10條貨運(yùn)快線，初步建立了國(guó)內(nèi)外地面卡車配送網(wǎng)絡(luò)，并正在與東航旗下的航空物流資產(chǎn)進(jìn)一步整合，打造“天地合一”的空地聯(lián)運(yùn)。
產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是低層次的經(jīng)營(yíng)，品牌經(jīng)營(yíng)是高層次的經(jīng)營(yíng)。東航在2009年提出品牌經(jīng)營(yíng)的概念，圍繞“安全是根，服務(wù)是魂”和“以客為尊，傾心服務(wù)”的理念開(kāi)展安全文化和服務(wù)文化建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上全面推進(jìn)品牌建設(shè)。2011年，東航被民航局授予“飛行安全五星獎(jiǎng)”，并憑借優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)榮登《財(cái)富》“2011最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司”排行榜、BrandZ“中國(guó)最具價(jià)值品牌50強(qiáng)”，位列“上市公司品牌競(jìng)爭(zhēng)力”排名第三和“滬深主板市場(chǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力”排名第六，成為央企中首家被中國(guó)工商總局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”的民航企業(yè)。
榮譽(yù)背后是東航全員的努力。實(shí)際上，如果說(shuō)信息系統(tǒng)是內(nèi)外信息聯(lián)通的渠道，那么員工就是內(nèi)外情感連接的紐帶，他們既是文化的踐行者，也是品牌的代言人。微博的應(yīng)用促進(jìn)了這種情感的連接。成千上萬(wàn)的員工以“東航”為標(biāo)簽開(kāi)設(shè)了個(gè)人微博。他們是東航品牌形象的潛在維護(hù)者，也是客戶咨詢與建議的潛在解決者。他們?nèi)粘９ぷ髦械囊谎砸恍信c東航的形象息息相關(guān)。于是就有了“鳥(niǎo)擊后安全降落旅客唱歌謝機(jī)組”、“萬(wàn)米高空機(jī)組迎接新生命”、“行李員愛(ài)心之舉照料寵物狗”等動(dòng)人事跡的口口相傳。正如東航首部反映一線員工心聲的宣傳片《我，就是東航》所展示的：“我是個(gè)默默工作著的普通人。風(fēng)雪雷電中，從未有過(guò)分毫的退縮或懈?。还?jié)日的萬(wàn)家燈火里，為我守候的那盞常常亮到最晚。我平凡而不完美，但我一直努力做到更好。我知道，站在您面前的這一刻，我，就是東航?！?/span>
心胸人員求和，資源求同
東航集團(tuán)的誕生由重組開(kāi)始。多元文化的良性融合，是關(guān)系到重組是否成功、重組企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
在2002年與東航“聯(lián)合”之后，一系列的“注入”、“整合”、“重組”從形式上將云南公司迅速納入到東航“一體化”經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程之中，但思想認(rèn)識(shí)上的差異與地域文化上的不同并沒(méi)有真正得到彌補(bǔ)。
與此產(chǎn)生鮮明對(duì)比的是2009年的東航、上航聯(lián)合重組。這個(gè)牽涉7萬(wàn)人、1700億運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)、中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個(gè)上市公司的重組歷時(shí)僅10個(gè)月就圓滿完成，消除了不必要的同城競(jìng)爭(zhēng)，提高了資源使用效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，增強(qiáng)了盈利能力。劉紹勇用“立”與“破”總結(jié)了東上重組。他認(rèn)為：“任何企業(yè)的重組，與其說(shuō)是資產(chǎn)的重組，不如說(shuō)是心理的重組。” 思想不破不立，制度不立不破，大家關(guān)心重組，心理上擔(dān)心的就是崗位、薪酬福利和發(fā)展空間。所以在這些問(wèn)題上，堅(jiān)持了不立不破、順勢(shì)而為的原則，打開(kāi)了員工的心結(jié)，消除了員工的顧慮，最終做到了“沒(méi)有一個(gè)上訪的，沒(méi)有一個(gè)下崗的，沒(méi)有一個(gè)降薪的，沒(méi)有一個(gè)免職的”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)國(guó)家有利，對(duì)社會(huì)有利，對(duì)股東有利，對(duì)員工有利。
不立不破的原則其實(shí)正映射出另一對(duì)哲學(xué)概念的辯證關(guān)系：“和”與“同”。重組成功的關(guān)鍵是形成一個(gè)統(tǒng)一而和諧的企業(yè)文化，但“統(tǒng)一”不代表“同一”，“和諧”不代表“合一”。文化在根本上是對(duì)人心的經(jīng)營(yíng)，包容文化差異，形成文化共識(shí)，這才是心胸開(kāi)闊的體現(xiàn)，這才能建設(shè)真正健康、有活力的企業(yè)文化。
東航企業(yè)文化建設(shè)還有一個(gè)難點(diǎn)——分子公司眾多導(dǎo)致集中管理與分散授權(quán)的矛盾，說(shuō)到底是對(duì)資源的集中調(diào)配和對(duì)分子公司的合理定位問(wèn)題。
以航材資源為例，在集團(tuán)成立的最初幾年，東航維修工程系統(tǒng)仍采用的是分散控制的維修管理模式，飛機(jī)不能按市場(chǎng)需求統(tǒng)一調(diào)配，職責(zé)不清，資源浪費(fèi)。2005年，東航啟動(dòng)機(jī)務(wù)系統(tǒng)一體化轉(zhuǎn)型工作，建立了統(tǒng)一管理、閉環(huán)控制的現(xiàn)代機(jī)務(wù)管理機(jī)制，真正做到了統(tǒng)籌資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌運(yùn)作、統(tǒng)籌管理。
另一個(gè)范例是東航運(yùn)行控制中心的運(yùn)營(yíng)。2004年，東航運(yùn)行控制中心（AOC）正式掛牌運(yùn)行，全面實(shí)現(xiàn)對(duì)所有航班的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和集中管理，顛覆了傳統(tǒng)的以調(diào)度為中心的運(yùn)行生產(chǎn)管理模式，引發(fā)了東航內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理模式的變革。
資源整合是系統(tǒng)論的思維方式，目的是通過(guò)合理調(diào)配把企業(yè)內(nèi)部彼此相關(guān)卻各自分離的職能和企業(yè)外部使命同一且利益相關(guān)的合作伙伴整合成一個(gè)高效運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)，最終取得1+1大于2的效果。歸根結(jié)底，資源整合也反應(yīng)了“和”與“同”的辯證關(guān)系，安全、服務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)行等系統(tǒng)的一體化建設(shè)和分子公司價(jià)值創(chuàng)造中心的定位正映射出一種“求同存異，和合相濟(jì)”的全局觀和氣度。
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的態(tài)度也考驗(yàn)著東航的心胸。以健全之軀重返市場(chǎng)后，東航最重要的工作是成為一家樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司，為旅客提供更便捷的航空服務(wù)。與外航和高鐵的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，但東航以最佳的方式解題，與“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”合作，把對(duì)手變成了隊(duì)友。
2011年，東航正式加入天合聯(lián)盟，與包括南航在內(nèi)的其他18家國(guó)際知名的航空公司齊頭并進(jìn)，借力聯(lián)盟大大擴(kuò)張了自己的全球航線網(wǎng)絡(luò)。同樣成為隊(duì)友的還有高鐵。2012年，東航集團(tuán)與上海鐵路局簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同約定推出“空鐵通”產(chǎn)品。競(jìng)合的思想指導(dǎo)著東航逐步將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)巧妙轉(zhuǎn)化為自身的輻射網(wǎng)絡(luò)。
2012年3月，東航與澳洲航空旗下的廉價(jià)航空公司捷星航空簽訂協(xié)議，合資在香港設(shè)立捷星香港有線公司，這是國(guó)內(nèi)央企航空公司首次試水低成本航空業(yè)務(wù)。與澳航的此次合作，也為東航未來(lái)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)試水低成本航空積累了更多的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
十年磨一劍，其中有坎坷有辛酸，從跌宕起伏到逆勢(shì)飛揚(yáng)，東航通過(guò)不斷地摸索和實(shí)踐，最終走出一條適合自己的改革發(fā)展之路，并逐漸構(gòu)造出以和諧、創(chuàng)新、精細(xì)、誠(chéng)信、奮進(jìn)為特征的企業(yè)文化，這些文化特質(zhì)正在成為推動(dòng)?xùn)|航科學(xué)發(fā)展的原動(dòng)力，也必將成為保持東航可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生力。
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